Es común participar en reuniones de directorio de empresas u otras organizaciones donde se presenta mucha información y se discute mucho, pero al final uno se queda con la sensación de que se no aprovechó bien el tiempo. En algunos casos es peor, ya que puede haber directorios donde ni siquiera se llega a la toma de decisiones o se aprueban temas sin el más mínimo escrutinio.
En nuestra idiosincrasia se piensa que se trabaja más mientras más larga sean las reuniones. Esto lamentablemente se replica en las reuniones de directorio. Los miembros de directorio no son personas que trabajan a tiempo completo en la organización, por esta razón, existe siempre una restricción de tiempo y en un par de horas se debe tratar los aspectos más decisivos de una organización. Los directores tienen un mandato muy claro de los accionistas de velar por sus intereses y requieren la ayuda de la administración.
Existen muchas formas de estructurar un directorio y determinar sus atribuciones, pero de forma general, un Directorio toma decisiones estratégicas en función a la información que es presentada por la administración. La información financiera es uno de los temas que los directores deben abordar.
La información financiera no siempre es fácilmente asimilable por los miembros del directorio. En ciertos directorios en los que he participado, se acostumbraba a presentar estados financieros extensos durante las sesiones, con el fin de justificar la complejidad del trabajo de los administradores. Presentar muchos datos y gráficos sin el debido contexto probablemente cause más confusión. Existen dos consecuencias de esto:
- Preparación excesiva de información y diapositivas que no son revisadas
- Incapacidad del directorio de tomar decisiones acertadas y aportar al éxito de la empresa.
La primera representa un desgaste para la administración y no genera la retroalimentación deseada de los miembros del directorio. La segunda es aún más grave, ya que a los miembros del directorio no logran cumplir su misión y actúan solo de forma reactiva. La administración no se puede beneficiar de los conocimientos y aportes de los miembros del directorio. Otra problemática es la discrecionalidad de la información presentada. Hay administradores y gerentes financieros que podrían omitir información que refleje una situación financiera con problemas.
En lo que respecta a finanzas corporativas, el directorio debe recibir de forma regular una actualización de la información financiera más relevante de la empresa. El enfoque y el tiempo que se le dedique a la información financiera va a variar dependiendo del ciclo en el que se encuentra el negocio y la industria. Si las sesiones son mensuales, los directores deberían recibir directamente máximo dos días después del cierre de mes esta actualización. El directorio no puede esperar un mes para enterarse que no se han cumplido las metas. Las malas noticias es mejor darlas de inmediato.
Como ejemplo, en un ciclo de expansión, es muy relevante observar las ventas o ingresos operacionales. Otro dato muy importante es el saldo de efectivo y el flujo neto generado en el periodo. Los aumentos de ventas suelen venir acompañados con un aumento en capital neto de trabajo, por lo que es importante adelantarse a potenciales problemas de liquidez. Adicionalmente, la información debe venir con la referencia de periodos anteriores (contexto), así como en la siguiente tabla:
Se puede siempre agregar información adicional y algún gráfico que ayude la visualización, pero los directores usualmente quieren ver números. Una vez en la sesión, la administración debería complementar la revisión de datos con una exposición de las prioridades de la empresa para el siguiente trimestre o año, las conclusiones y aprendizajes el trimestre anterior y finalmente cualquier propuesta de cambio o adaptación al modelo de negocio o producto. En el ejemplo anterior, donde se considera una empresa en plena expansión, lo más relevante podría ser el crecimiento en ventas y la caja disponible. En otras etapas puede haber otros indicadores muy significativos y clave, como nivel de endeudamiento, rotación de cuentas por cobrar, rentabilidad sobre ventas, EBITDA o reducción de costos.
Los temas financieros siempre ganan más protagonismo en situaciones macroeconómicas complejas, por lo que eventos como la pandemia o alta inflación deben ser consideradas y analizadas al momento de hacer los reportes y proyecciones.
El buen funcionamiento de un directorio requiere una relación activa entre la administración y los directores. Realizar reuniones previas individualizadas con los directores ayuda a explicar de mejor forma los planes y propuestas. No es una buena práctica llevar temas al directorio que no hayan sido avisados previamente. En esta misma línea, la información que será tratada en el directorio debería ser enviada al menos con 48 horas de anticipación y especificar si se requiere una aprobación explícita o únicamente dar por conocido el tema. De igual forma, no es recomendable adjuntar únicamente las diapositivas o los resúmenes que se presentan durante la sesión, sino también los informes y análisis correspondientes.
En resumen, es necesario evaluar qué tan productivas son las reuniones de directorio en la empresa, tanto para la administración como para los directores. En una reunión de directorio el contexto es muy crítico. Los directores no necesariamente tienen en su cabeza todos los datos históricos, además que trabajan con muchas empresas. Contextualizar la información que se presenta a los directores es vital para que ellos puedan interpretar los datos. No se puede incluir información sorpresa o pretender que se apruebe algo que es presentado por primera vez durante la reunión. Se debe procurar incentivar la discusión y no el simple hecho de leer datos. Finalmente, las reuniones no pueden alargarse mucho porque la atención y el enfoque se pueden perder. Como referencia, los directorios no deberían durar más de 2.5 horas.
Los directores pueden agregar mucho valor a la empresa. La productividad de las sesiones de directorio está estrictamente relacionada a la calidad y oportunidad de la información que se maneje en las mismas.
Sobre el Autor
Economista de la Universidad de Erlangen Nuremberg en Alemania y MBA del Tecnológico de Monterrey en México.
Actualmente es Managing Director de APOLO FINANCE, división del APOLO dedicada a la asesoría financiera corporativa y levantamiento de capital a nivel nacional e internacional. Ha sido miembro de diversos directorios y comités, incluyendo CAF Banco de Desarrollo, Consejo Nacional de Aviación Civil, Astinave. CORPEI, Asociación Colegio Alemán Humboldt Guayaquil, Plusfondos, entre otros.